【VOL148】ポーターの競争戦略に学ぶ中小企業の差別化:ファイブフォース

読了時間目安:約 24分4秒

前々回に「【VOL146】ポーターの競争戦略に学ぶ中小企業の差別化:参入障壁編」というタイトルで、中小企業の差別化について書きました。
その中の参入障壁はポーターの競争戦略におけるファイブフォースの1つの考え方でしたので、今回は残り4つについて解説します。
ポーターやコトラーのマーケティング論は古いイメージがありますが、今でも通用する原理原則がたくさん含まれていますので、ぜひ参考にしていただければと思います。

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【VOL1】起業したら真っ先に見るべき会計の3つの数字

からお読み頂くことをお勧めします。

今回は『ポーターの競争戦略に学ぶ中小企業の差別化:ファイブフォース』です。(編集前のメルマガは2017年7月5日(水)に配信されています)

ファイブフォースとは?

ポーターの競争戦略については、この本を参考に書いています。

ビジネスは競争であると前提に立ち、その競争状態を決定する要因を3つに分けて定義しています。

①個々の会社同士の関係・行動
②業界構造のあり方
③業界に作用する外からの圧力

特に注目すべき点は「業界構造」に対する重要度の指標です。

②の業界構造のあり方を把握することがポーターの競争戦略の1つのカギです。

その業界構造のあり方を分析する方法としてファイブフォースという考え方があります。

業界構造の分析こそ重要

競争戦略の柱として業界構造を分析することからスタートするのがポーターの競争戦略の柱です。

有名な、下記の2冊の本



では、この業界構造の分析の解説に割かれているページ数は37ページですが、





では大事なことであると定義し、実に90ページものページ数にわたって書かれています。

その中で、

右手に本書、左手に原著

本書をまず見て概要を把握し、原著に挑戦していただきたいと思います。
原著の内容が頭の中にとけ込むように入っていくはずです。

と書かれています。



その上で、業界構造の分析について、

業界構造を分析することが競争戦略を策定する上で重要である

と定義し、その分析のためのフレームワークがファイブフォースであるとしています。

ファイブフォース分析とは?

業界構造は、「新規参入業者」「競争業者」「代替品」「買い手」「売り手」という5つの要因が作用して成り立っていて、この5つの要因の影響力によって業界内の競争状態が決まるという考え方を基礎としています。

そのため、「新規参入の脅威」「業界内の競争」「代替品の脅威」「買い手の交渉力」「売り手の交渉力」の5つをフレームワークとして分析していきます。

※この5つを、「新規参入業者の脅威」「競争企業間の敵対関係」「代替品の脅威」「買い手の交渉力」「供給企業の交渉力」などと別の名前で呼ぶこともありますが、同じ意味合いなので最初の「新規参入の脅威」「業界内の競争」「代替品の脅威」「買い手の交渉力」「売り手の交渉力」で統一致します。


新規参入の脅威

前回の【VOL146】ポーターの競争戦略に学ぶ中小企業の差別化:参入障壁編を参考にしてください。

業界に新規で参入しようとしている人がどのくらいいるか、新規参入が多いか少ないかを決めるのは「参入障壁の状況」次第です。

具体的には、

「規模の経済性が有無」

「業界で製品の差別化ができているか?」

「参入に巨額の投資が必要か?」

「切り替えコストの多寡」

「流通チャネルの確保の難易度」

「絶対的コストの優位性の有無」

「政策や規制の有無」

「既存業者の抵抗度合い」

などが挙げられます。


業界内の競争

通常、競争や差別化という言葉を聞いて意識するのは同業者同士での競争や差別化です。
競争が激しい業種かどうかを見極めるポイントがいくつかあります。
業界内の競争が激しければ当然消耗戦となり、生き残るのは難しくなります。
自分の業種やこれから新規参入しようとしている業種がどの程度の業界内競争の構図なのかを把握することが大切です。

競合の数と規模

競合の数が多いと競争が激しくなります。
また、リーダーシップをとるような規模の会社が1社ないし数社存在しない業者では、各企業が好き勝手なことをやるため、競争は更に激化します。
リーダーシップをとるような規模の会社があれば、この商品やサービスはこのくらいの価格という認知がお客様に広がりやすいので、あまりにも価格破壊のようなことをすると、逆に信用を失うことになるので、統制がとれます。

あまりに高ければぼったくりなのではと思われ、安ければ安かろう悪かろうなのでは・・・と思われるためです。
結婚指輪が10,000円で売っていてもほとんどの人が買わないのと同じです。

業界の成長力

業界の成長が早ければ、市場の広がりも早いため、業界の成長についていけば一定の利益を確保できるため、競争は鈍化します。
しかし、業界の成長が遅ければ、市場の取り合いが起こるため、競争が激化します。
業界の市場規模と成長速度の見極めが大事な要素の1つです。

固定費は高いか?在庫はあるか?

固定費とは会計上の固定費だけでなく、設備などに係る費用も含みます。
固定費が高いということは、売上があがらなくても一定のコストがかかるということです。
ですので、同じ固定費がかかるのであれば少しでも売れたほうが良いと考え、安売りをしてでも売ろうという動きをする企業が多くなります。

在庫も同様で、在庫はあるだけでコストがかかりますし、お金が寝ている状態です。

【VOL44】在庫は危険?在庫が資金繰りに与える影響をわかっていますか?

在庫を処分したいために、安売りや広告を過剰に行うといった競争戦略に走りやすく、競争が激化します。

固定コストが必要な業界なのか、在庫を抱える業種なのかといった分析をする必要があります。

製品差別化が行われているか?

例えばA社が人参を、B社がピーマンを売っていれば基本的には競争はおこりません。
しかし両者が人参を売っていれば競争が起こります。

この例は極端ですが、私がいた税理士業界でも、
法人税を中心として中小企業をお客様にしている税理士と、
所得税や相続税を中心に富裕層の個人をお客様にしている税理士、
上場やM&Aを中心として大規模法人をお客様にしている税理士、

では競争はほとんど起こりません。

商品・製品が競合と比べて差別化できる要素があるのか、その要素は「新規参入の脅威」で学んだ参入障壁があるのかを見極めることは重要です。

生産力調整ができるか?

注文が増えたときに、生産するスピードを調整することができるかも非常に重要です。

例えば、工場のあるラインで部品を作っていたとします。
今までは1,000個の部品の注文がありましたが、今月からは1,300個になったとします。

このとき、単純に300個作れるラインを増やせる業界であれば競争は激化しませんが、小刻みにはできず、ラインを1つ増やすと1,000個の増産ができてしまうとしましょう。

この場合、注文は1,300個にも関わらず2,000個出来てしまうので、700個の在庫が出来てしまいます。
つまり需要に対して供給過多の状況です。

これが業界内で起こると「一時的な業界の過剰生産力」と呼ばれ、価格の下落が起き競争が激しくなります。

競争企業の多様性

税理士の例で、例えば税理士がとる多様化として
法人税を中心として中小企業をお客様にしている税理士と、
所得税や相続税を中心に富裕層の個人をお客様にしている税理士、
上場やM&Aを中心として大規模法人をお客様にしている税理士、
をあげました。

このように同じ業界業種でも取れる戦略が多様であれば競争は激化しません。

しかし、戦略の多様性が見込めないような業種では、皆が同じ戦略同じ方法でやろうとしますので、競争は激化します。

戦略と成果の因果関係

例を出すのが難しいのですが、同じことをやって100万円儲かるのと、1,000万儲かるのであれば、誰もが後者を選びます。
戦略が正しければ成果も大きい業界のほうが競争は激しくなります。
逆に頑張っても成果が小さいのであれば、やる人が少なくなるので、競争は激しくなりません。

撤退障壁

仮に赤字となったときにすっぱりと撤退しやすいかどうかが撤退障壁です。
この撤退障壁は、経済的、戦略的、感情的な要因があるとされています。

経済的はわかりやすく、例えば参入するのに1億円かかるのであれば、参入するのに100万円しかかからない業界に対して撤退障壁は高いといえます。

感情的もわかりやすく、経営者やスタッフの心情やこだわりなどが撤退の障壁になるケースです。

戦略的というのはA事業では赤字なのだが、A事業を撤退してしまうとB事業やC事業の業績も悪化してしまうというような構造のときに起こりうるジレンマです。

新規参入障壁=撤退障壁と誤解されがちですが、世の中には、
・参入はしやすいが、撤退しにくい業界
・参入はしにくいが、撤退はしやすい業界
という業界もあります。

参入はしやすいが撤退しにくい業界は、最初から競争が厳しく、泥沼になっても自社も撤退できないし、他社も撤退できないという最悪の状況になりますが、

参入はしにくいが、撤退はしやすい業界というのは、一度参入する勇気さえ持てればお宝な業界と言えます。


代替品の脅威

代替品の脅威とは今までライバルだと思っていなかった他業界の商品やサービスの革新により、自業種の代替品が現れてしまうリスクを指します。

例えばカメラ業界にとっての携帯電話やスマホのカメラはまさに代替品の脅威の良い事例といえます。
まさか携帯電話業界がライバルになるとは思っていなかったでしょう。

ポーターは特に注意しなければいけない代替品として以下の2つを挙げています。

①「現在の製品よりも価格に対する性能の割合がよくなる傾向を持つ製品」
もしも代替品が現在の製品と同機能を有し、さらに低価格だとすればものすごい脅威となりうる。

②「高収益を挙げている業界によって生産されている製品」
高収益をあげている企業は勢いを生むだけの資金力や企業力を兼ね備えている。したがって、突然代替製品を改良して、大幅な性能向上や値下げを行い、業界内を撹乱することもあり得る。そうなれば非常に危険である。

その上で代替品が現れた場合の対処法として以下の2つを挙げています。

①叩きのめす戦略
②避けることのできない脅威として対処する戦略

叩きのめす戦略

代替品に真っ向から勝負し、価格・品質・客層などを変えずに勝負する方法です。

避けることのできない脅威として対処する戦略

デジカメ業界がわかりやすい事例ですが、スマホのカメラに真っ向から対抗するのではなく、画質の良さや動画機能の充実など、代替品との相違点を見出し、代替品と勝負する方法です。


買い手の交渉力

言葉の定義が少しわかりづらいのですが、買い手とは一般的な消費者を指します。
つまりこちら側から見ると、商品やサービスを購入してくださるお客様のことです。

買い手は「より良いもの」を「より安く」買いたいと常に思っていて、その習性に応じて行動するという特性を持っています。

そしてこの買い手が売り手同士を競わせたり、値下げ交渉をしたりする力がどのくらい強いかを「買い手の交渉力」といいます。

ポーターの競争戦略では、この買い手の交渉力を8つの要素から分析しています。

買い手の集中比率

自社から見ると販売先の比率です。
仮に1億の売上がある会社でも、たった1社から1億の売上があるケースと20社から500万円ずつ1億の売上がある会社では、値下げの要求に対する交渉力は変わってきます。

後者であれば、「そんな値段では取引できません」と答え、1社取引先が減ったとしても9億9,500万円の売上が維持できますが、全社は万が一取引値下げ要求を飲まずに取引がなくなってしまったら売上が丸々なくなってしまうからです。

このように得意先がどのくらい分散しているか、逆にいうと集中しているかによって交渉力は変わってきます。

以前に得意先を分散することの大切さを記事に書いたので参考にしてみてください。

買い手の購入コストの比率

買い手が売り手から買う商品やサービスが全体のどの程度の比率になるかによっても買い手の関心度は変わります。

当然比率が大きいものから関心が高くなりますので、価格も気にするようになります。
関心を持つので勉強もするようになり知識も身につけ買い手の立場は強くなっていきます。

一方で比率が低いものは企業経営の観点からいっても大きな影響を及ぼさないので、交渉する手間や勉強する手間のほうがコストになるので、結果的に買い手は交渉力をもちません。

買い手が収益力があるか?

買い手が収益力があり儲かっている企業であれば、売り手との関係性を重視するために多少の価格交渉はしてこない傾向が多いですが、収益力が低い企業は収益力を高めるために、売り手に対しての価格交渉をしてきます。

買い手企業をどう選ぶかも重要なポイントといえます。

買い手の相対的な切替コスト

買い手(購入者)が新しいところから購入するのが容易かどうかという観点です。
例えば部品の仕入先を変えることで、向上の生産機械も変更しなければならないとなると切替コストは高くなります。

しかし、切替コストが安い場合、例えば文具品の購入をアスクルからカウネットに変える場合など、であれば買い手が主導権を握ることとなります。

買い手の情報力

買い手が商品やサービスに対して情報を十分に持っている時と持っていない時では交渉力は大きく違います。
これは買い手にとって売り手の商品やサービスがどれだけ重要化にも比例しますが、他社の情報などを持っている場合には買い手は価格交渉をしてきます。

逆に情報が少ない場合には、そんなものかと購入します。

自販機のジュースが300円で売っていた場合、余程のケースでない限り別の自販機に向かうのと同じことです。

買い手の川上統合能力

買い手が今まで仕入れていた商品を内製化などの統合する能力があるかどうかがポイントになります。

内製化が進んでしまえば、買い手が自社の内部で調達できるものを外部で買う理由はなくなりますので、買い手の内製化するコスト以下の価格でしか売り手は販売できなくなります。

内製化などの川上統合の動きがある場合には買い手の交渉力が高い状態にあるといえます。

既存代替品の有効性

商品やサービスが差別化されており代替品が見つからないようなモノであれば、買い手は新たな売り手を探すのが困難なため買い手の交渉力は下がります。
一方で標準品であればあるほど買い手は売り手を見つけるのが容易なため、買い手の交渉力は増します。

例えばボールペンやノートのような標準品は価格の安いところで買うことが容易なため買い手が有利になります。

売り手の商品の重要度

売り手の商品やサービスが買い手にとって、どのくらい重要かというのも1つのポイントです。

買い手が製品を作るにあたって重要な部分に関しては多少お金がかかっても、しっかりしたものを購入しますが、重要でないものは可能な限りコストカットをしようと試みます。

例えば、カメラであればレンズや液晶の部分はコスト高でもしっかりしたものを購入しますが、レンズの蓋などは多少の質が落ちても安いものを求めることとなります。

買い手にとっての重要度で交渉力も変化します。


売り手の交渉力

売り手とは自社へ売る企業の事を指しますので、自社からすると仕入先になります。

一般的には下請けに無理な値下げを要求したなどがニュースになるように、買い手のほうが強い業界が多いですが、売り手のほうが交渉力を持っているケースもあります。

どういう場合に売り手の交渉力が強くなるのか6つの項目に整理していますので、見ていきましょう。

売り手の業界が少数

売り手側の業界の企業数が少ない、または、特定の大手に集約体制になっている場合、売り手の交渉力は高くなります。

売り手の業界が安定していて、買い手の業界が競合でひしめき合っている場合には、買い手は交渉が難しくなるケースが多くなります。

これは需要と供給のバランスの話と同じで、供給量が需要より少ない場合には供給側つまり売り手が有利となります。

極端な話、値上げをしても買いたくないという買い手はほっておいて、買ってくれる買い手だけを相手にすれば良いわけですから、売り手のほうが有利な立場に立つことができます。

代替品がない

売り手にとって最も有利なのは競争相手がいない状態です。
業界内でどれだけ強大でも、他の業界に代替品がある場合には、買い手に他の選択肢があり、売り手には不利となります。

現在は代替品のない業界のほうが少ないですが、代替品との差別化ができていて、買い手の選択肢が少ない状態になると売り手の交渉力が高いといえます。

買い手の重要度

売り手にとって買い手が1社しかいない状態と100社いる状態では、売り手の交渉力が変わってきます。
買い手の交渉力でみたケースとは逆のケースで、売り手も買い手が1社しかいない場合には、交渉力が弱まります。

しかし、買い手が何社もいる場合には、仮に1社と取引がなくなってしまっても大丈夫なので強気の交渉ができます。
買い手が多くてもたくさん購入してくれる大口の取引先に対しては、失うリスクが高いので強気の交渉ができず売り手の交渉力が弱まります。

売り手にとってその買い手がどの程度重要かというのも重要なポイントです。

売り手の商品が買い手の事業や商品品質にとって重要か?

これも買い手の交渉力で見たことの裏返しとなりますが、買い手が自社の商品やサービスを作る上で重要なものであれば、コストより質を重視します。

買い手の交渉力ではカメラのレンズの例を出しましたが、売り手が価格の引き上げを行ったとしても質が同程度の仕入先が見つからない限り価格を受け入れるしかなく、売り手の交渉力が強い状態といえます。

一方で、レンズの蓋であれば多少の質が落ちたとしても、レンズ部分が守れればいいわけですから、価格の引き上げが行われたタイミングで低コスト低クオリティの仕入先に変更することが容易です。

このように売り手の売っているモノが買い手にとって重要か否かも、とても大切な要素となります。

売り手の切替コスト

これも買い手の交渉力の裏返しとなりますが、買い手が売り手から購入しているものを変更しようとしたときに、手間も含めたコスト
が多ければ多いほど、切替に消極的になります。

生産ラインの変更や機械の変更などが伴う場合には、多少価格が高くても売り手の変更は行わないですから、売り手の交渉力が高い状態といえます。

売り手が川下統合能力がある

これはなかなかあるケースではありませんが、売り手が更にその先の販売網を自社内に取り込もう、または内製化しようとする動きがあるケースです。

自動車の部品を作っている会社が、自動車メーカーや自動車販売会社を買収又は内製化しようとする動きです。

製造業では逆はともかく川下統合は難しく感じますが、小売業などではインターネットの発展で店に卸す他に、自社のECサイトでの販売を行うなど川下統合が進んでいるケースが多々あります。

販売網を売り手が築けてしまえば、既存の買い手に対しての交渉力が強くなります。

strategy

編集後記

ファイブフォースはあくまでもフレームワークの1つですが、自社が置かれている競争環境を知るために一度は分析する必要のある指標の1つです。

経営者にとって商品知識やサービスノウハウは仕事の中で身についていくものですが、マーケティングは意識して勉強し、実務の中で実行していかないと身につきません。

にも関わらず経営にとってます大切なのは、集客です。
お客様が来なければ営業もできませんし、販売もできません。
商品の良さも伝えることができません。

しかし、集客に関して学ぶ機会が非常に少ないのが実態です。
集客の基礎にあるのはマーケティングです。

口コミでの紹介以外に新規の取引先が増えていない方や、新規取引先が10%以下の方はぜひマーケティングを学ぶことをお勧めします。

そのためにも、競争の戦略はお薦めです。

5フォースによる業界分析の話は今回で終わりですが、次回以降で「3つの基本となる競争戦略」について書いていきます。


最後に

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この記事を書いた人

吉田 和矢 Kazuya Yoshida
経営ナビの運営者であり、合同会社Belinkの代表社員。 また、株式会社VARIEの取締役&CFOとYOGAsalonひよこの共同経営者を兼任。 なんだかんだで前職時代を含めると、財務を中心に中小企業のコンサルを丸9年行っており、今年が10年目です。 詳しいプロフィールはこちら→経営ナビの運営者

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